nov

Materiaalplanners houden zich te veel bezig met zaken waar ze beter van weg kunnen blijven. Althans, dat zie ik in bedrijven waar veel onderhoud plaatsvindt of in productiebedrijven van technische onderdelen, constructies of systemen. De materiaalplanners kennen hier voornamelijk interne klanten.

Eigenlijk is het niet eerlijk om zo bot te stellen, dat de materiaalplanner zich met te veel zaken bezig houdt. Ik merk zelf ook, dat ik veel van een materiaalplanner verwacht. In de genoemde soort bedrijven missen vaak bepaalde functies rondom de materiaalplanning, zoals een ketenregisseur of tactische planner. Het is dan makkelijk om de materiaalplanner aan te kijken en van hem te verwachten dit op te pakken: om actief het contact op te zoeken met de klanten van de materiaalplanning en om de logistieke keten volledig te doorgronden.

De hoofdtaak van de materiaalplanner is ervoor te zorgen dat voldoende materialen op tijd beschikbaar zijn voor gebruik binnen de organisatie. Om dit soepel te laten verlopen, zijn er meerdere processen die de materiaalplanner hierin kunnen ondersteunen. Als voorbeeld, pak ik onderstaande drie.

1. Het aanvraaggedrag van de klanten speelt een belangrijke rol in het tijdig op voorraad hebben van materialen. Wanneer een klant één dag van te voren zijn spullen aanvraagt, heeft de materiaalplanner ook maar één dag om te reageren. Wanneer een artikel niet op voorraad ligt en de levertijd langer dan die dag is, heb je al een probleem. Het aanvraaggedrag van de klanten kun je beïnvloeden door de klanten op te zoeken en hen te wijzen op de verstoring die hun gedrag teweeg brengt.

2. Een materiaalplanner kan inkopers of leveranciers achter de broek zitten om materialen sneller geleverd te krijgen. Een materiaalplanner weet echter niet standaard welke materialen hierin prioriteit moeten krijgen. Op de werkvloer is er meestal wel een zekere prioritering in onderhoudswerkzaamheden.

3. Er zijn innovatieve oplossingen die faalgedrag van assets voorspelbaarder maken. Deze voorspelbaarheid kun je omzetten naar geplande materiaalbehoeftes. Momenteel blijft het gebruik van dit soort innovaties voornamelijk bij de engineers en verspreiden de voordelen ervan zich nog niet binnen het logistieke gedeelte van de organisatie.

Bovenstaande voorbeelden hebben allen iets gemeen: er is communicatie nodig tussen de logistieke spelers van een organisatie en de interne klanten van deze logistiek. Er is ook een groot verschil tussen de voorbeelden: er zijn verschillende invalshoeken voor nodig en beslissingen op verschillende niveaus:

Bij de afstemming tussen het aanvraaggedrag van de klanten en de reactietijd van de materiaalplanner, heb je te maken met op het eerste gezicht tegenstrijdige belangen van verschillende afdelingen. Om de optimale balans te vinden voor de hele keten van de organisatie, is sturing nodig die over de afdelingen heen stijgt. Deze supply chain functie ontbreekt in de meeste organisaties. Hierdoor wordt de materiaalplanner, ook door mij soms, aangekeken om deze sturingsrol op zich te nemen.

Voor het bespreken van de prioritering van onderhoudswerkzaamheden kan een driehoeksoverleg uitkomst bieden. Bij de meeste organisaties bestaat wel een dergelijk overleg waarin materiaalplanners, werkvoorbereiders en engineers elkaar bijpraten. Het is goed dat juist deze drie groepen operationele mensen regelmatig met elkaar in gesprek gaan, zodat zo weinig mogelijk ruis optreedt bij het delen van deze informatie.

Voor het doorgronden van innovatieve oplossingen, zoals het faalgedrag van assets voorspelbaarder maken, is veel technische kennis en analytisch denkvermogen nodig. Nu hoef je niet alles te doorgronden, maar het blijft lastig informatie die uit dit soort innovaties vloeit, om te zetten in realistische materiaalbehoeftes in de toekomst. Een tactische planner, die zich bezig houdt met het bepalen van gewenste voorraadhoogtes, zou een goed persoon zijn om dit soort innovaties om te zetten in voor de logistiek bruikbare informatie. Deze functie ontbreekt wel eens in organisaties. Het bepalen van voorraadhoogtes wordt dan bij de materiaalplanner belegd, maar die houdt naast zijn kernactiviteiten geen tijd over voor het oppakken van deze innovaties.

Het ontbreken van bepaalde functies binnen een organisatie, werkt verstorend. Taken moeten worden opgepakt door anderen. In het geval van de materiaalplanner betekent dit dat hij voor taken gesteld wordt, die buiten zijn invloedssfeer vallen of dat hij taken krijgt die niet goed aansluiten bij zijn kwaliteiten. Als je wilt, dat alles goed gebeurt,  dan moeten eerdergenoemde functies bestaan. Zo zorg je er ook voor dat de materiaalplanner met focus zijn operationele taken kan uitvoeren; zonder dat hij op andere beslissingsniveaus hoeft te werken.

Herkent u deze of vergelijkbare problemen? Laat het mij weten; ik ben benieuwd wat er bij u speelt rondom dit onderwerp!