sep

Telkens als ik weer het vliegtuig instap en ik zie dat het vliegtuig niet is volgeboekt, denk ik: wat zonde! Met de beste bedoelingen probeert iedere vliegmaatschappij het vliegtuig zo vol mogelijk te krijgen, maar dit lukt natuurlijk niet altijd. Maar wat nu als ze het over laten aan de fabrikant van het vliegtuig? Boeing en Airbus leveren dan geen vliegtuigen meer, maar beschikbare zitplaatsen. Boeing levert zelf de piloten en vliegt zelf de vliegtuigen. De schaalgrootte zorgt voor minder lege plaatsen en de vliegmaatschappijen betalen alleen wat ze gebruiken. Rare gedachte? In andere industrieën is dit gewoon ‘common practice’.

Afrekenen per transactie

In een klassieke supply chain van kapitaalintensieve goederen verkoopt de fabrikant een systeem aan de klant. In veel gevallen voert de fabrikant ook het onderhoud uit aan dit systeem, aangezien de specifieke kennis bij hem ligt. Voor deze service dient de klant wel te betalen zodra de garantieperiode is verstreken. Door deze constructie heeft de fabrikant er als het ware baat bij om een onbetrouwbaar systeem te leveren, aangezien deze onbetrouwbaarheid zorgt voor een grotere onderhoudsbehoefte (in uren en materialen)[1]. Dit is financieel aantrekkelijk voor de fabrikant, maar de gebruiker is hier minder blij mee.

Performance based onderhoudscontracten

Om een natuurlijke balans te creëren tussen fabrikant en klant, moeten de impulsen zo zijn verdeeld dat er een win-win situatie ontstaat. Zowel de fabrikant als de klant moeten baat hebben bij het nastreven van dezelfde targets. Dit kan bijvoorbeeld door de fabrikant verantwoordelijk te maken voor de inzetbaarheid van het systeem. De klant koopt dan nog steeds het systeem, maar betaalt vervolgens alleen voor de tijd dat het systeem voor hem inzetbaar is. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het Nederlandse spoornetwerk, waar onderhoudsbedrijven betaald krijgen voor de tijd dat het spoor operationeel beschikbaar is om treinen op te laten rijden. Ongeplande storingen of uitgelopen onderhoudswerkzaamheden resulteren in boetes.

Power by the hour

In sommige industrieën wordt dit concept nog verder doorgevoerd. Het ‘power by the hour’ concept is in de jaren ’60 geïntroduceerd door een Britse vliegtuigmotor fabrikant en is al snel overgenomen door General Electric (GE). Zo levert GE niet alleen vliegtuigmotoren aan verschillende vliegtuigmaatschappijen, maar worden zij daadwerkelijk pas betaald als er vlieguren gemaakt worden, zodra de GE motor gemonteerd is. De vliegtuigmaatschappijen betalen als het ware voor de prestatie van de motor.

Dat de contractafspraken bij dit soort concepten cruciaal zijn, blijkt wel bij de Noordtunnel in Alblasserdam. Hier is de bouw en exploitatie (inclusief onderhoud) privaat aanbesteed en wordt de contractpartij, onder andere ING, betaald voor iedere auto die door de Noordtunnel rijdt. Echter door een verkeerde inschatting van de hoeveelheid verkeer in de jaren daarna, bleek dat de staat veel meer kwijt is dan oorspronkelijk gedacht.

In de wereld van de print- en kopieermachines is het niet anders. De klant betaalt niet meer voor een printer, maar voor een geprinte pagina. De klant koopt dus geen printer meer, deze blijft eigendom van de fabrikant. De fabrikant is in dit geval dus nog steeds verantwoordelijk voor het goed functioneren van het systeem, maar als de klant geen gebruik maakt van de printer dan wordt er ook niks betaald. Voor de klant is dit nog aantrekkelijker, zeker omdat de klant dan geen initiële investering voor een printer hoeft te doen. Aan de andere kant creëert de fabrikant goodwill door deze flexibiliteit te leveren, wat hem een vertrouwde partner maakt.

Het gaat soms zelfs zo ver dat de fabrikant de rol van operator overneemt. Met Business Services levert Océ, tegenwoordig Canon, niet alleen printers maar ook dienstverlening voor klanten. Complete documentprocessen van de klant worden geoptimaliseerd en uit handen genomen, waarbij de klant alleen betaalt voor het eindproduct, zoals een syllabus, brochure of uitgeprinte pagina. Dit wordt ook wel Document Process Outsourcing (DPO) genoemd. De fabrikant creëert hiermee schaal door documentprocessen van verschillende klanten centraal te bedienen. Hierdoor dalen de kosten van de hele operatie drastisch. Zie hier het potentieel voor Boeing en Airbus.

Ga in gesprek

De verschillende voorbeelden van succesvolle performance based en zelfs ‘power by the hour’ concepten toont aan dat er potentieel is voor de klant én fabrikant. De klant wordt ontzorgd en betaalt alleen voor de prestatie, terwijl de leverancier een extra stukje klantenservice kan bieden aan zijn klant met een dergelijke oplossing. Daarnaast toont Jürgen Donders aan dat op langere termijn de fabrikant zelfs meer omzet en marge draait dan in het klassieke model, wat het ook nog financieel aantrekkelijk maakt.

Zit u nog in het klassieke model? Ik daag u uit: ga in gesprek met uw klanten of uw fabrikanten en ga op zoek naar win-win situaties. Ik hoor graag hoe het gesprek is gegaan.

[1] Uiteraard zal een fabrikant dit nooit bevestigen. Ik beweer hier ook niet dat dit altijd gebeurt of waar is. Ik wijs hier wel op – zuiver gezien – tegenstrijdige belangen tussen fabrikant en gebruiker.