okt

Eenmaal per jaar, rond oktober, dringt de vraag zich op of het na (nu inmiddels) 13 jaar tijd is voor een nieuwe spelcomputer. Het valt me op dat dezelfde rationalisatie die ik bij klanten zo belangrijk vind, nogal onder druk komt te staan door een onberekenbare kracht: De Tiener. Niettemin, ging ik vol goede moed aan de slag: Ik consulteerde de markt, interviewde de eindgebruiker en stelde een keurige eisenlijst met weegfactoren op. In mijn geval beperkte de keuze zich heel comfortabel tot 2 systemen. Voor mijn vraagstuk ontliepen de scores elkaar bijzonder weinig. Zo gezegd, zo gedaan. Keuze gemaakt, feestje gepland – en toen… begon de WiFi in huis te storen. Zonder WiFi in huis verandert er iets in het huishouden. Kinderen gaan opeens met elkaar spelen en boeken lezen. Natuurlijk was er ook teleurstelling. Ik hoorde scheldwoorden die eigenlijk niet bij een tiener horen, maar sinds Fortnite verbaast weinig mij meer.

Hier zat een les. Ik realiseerde mij dat je allerlei methoden en technieken voor een vraagstuk kunt toepassen, maar alle gedetailleerde afwegingen vallen in het niet bij “dat ene grote aspect”. Mijn perceptie over wat echt belangrijk was, verschilde van die van de eindgebruiker. Ik ben eens in de archieven gedoken om te kijken of ik deze situatie vaker heb meegemaakt, en dan in het bijzonder bij Gordian. Het antwoord is: best vaak! Hieronder geef ik enkele voorbeelden en hoe we daar mee zijn omgegaan.

Wills vs. Skills

Een klant benaderde ons enkele jaren geleden. “Onze mensen hebben een betere tool nodig.” Dus… workshop gepland met key-users, proces beschreven en waar mogelijk aangescherpt. Bij de pilot blijkt dat eindgebruikers bijzonder weinig gebruik maakten van het tool. Conclusie: Gebruikers hadden niet het juiste opleidingsniveau om het tool goed te leren kennen en te gebruiken. Vaak neemt het management de organisatie als gegeven, maar IT kan daarin niet alles oplossen. Het is in die gevallen beter om eerst iets te doen aan het trainen en opleiden van medewerkers.

Rust in de tent

Een andere keer werd ons gevraagd een studie te doen naar verbetermogelijkheden in de planning. We identificeerden een aantal verbetermogelijkheden om te testen in een pilot. De pilot wees uit dat er mooie resultaten te behalen waren. Na enig overleg met het management bleek een aanvullende eis: de verandering mag de organisatie niet teveel verstoren. Met die eis verviel ook de helft van de verbeteropties. Probeer daarom op voorhand in te schatten wat de veranderkracht van de organisatie (en het management) is.

Innovatie vs. Innoveren

Een klant wilde de dienstverlening richting een van zijn klanten verbeteren en vroeg ons daarin mee te denken. Onze klant leverde een product dat in beginsel erg innovatief is. Die innovatie was ook de oorspronkelijke reden dat beide partijen gingen samenwerken. Wat bleek tijdens onze workshops: men vroeg geen innovatief product van onze klant, maar wilde vooral een innoverende partner. Met dat uitgangspunt verliep het gesprek ineens veel soepeler.

Prijs en kwaliteit vs… Bestaan

Een vraagstelling die we eens ontvingen was van een klant die na maandenlang onderzoek en onderhandelingen een prachtige deal gesloten had voor “single source” levering van producten. Dat betekende dat niet alleen een heel goede prijs was bedongen, maar ook nog eens dat zaken als productkwaliteit, logistiek en milieu veel aandacht kregen. Gordian werd gevraagd te ondersteunen met de implementatie van de logistieke afspraken, toen opeens de leverancier failliet dreigde te gaan. De financiële gezondheid van leveranciers staat inmiddels netjes op de eisenlijst.

Ik ben benieuwd welke “WiFi”-gevallen lezers kunnen toevoegen aan bovenstaande voorbeelden. Het blijkt dat ik mijn keuzevaardigheid vooral moest loslaten op het kiezen van een nieuwe en betrouwbare router. Na een grondige test en aankoop is iedereen inmiddels blij met het snelle internet. Het maakte opeens veel minder uit welke spelcomputer ik eigenlijk kocht, zolang de WiFi het maar bleef doen…