okt

(Visit our English website for an English version of this blog)

Mijn moeder leerde mij al vroeg dat ik eerst naar mijzelf moet kijken voordat ik de schuld bij een ander neerleg. Hoewel mijn moeder een wijze vrouw is, gaat deze wijsheid niet op bij supply chain optimalisatie. Bedrijven zijn vaak een schakel in grotere supply chains met leveranciers aan de ene kant en klanten aan de andere kant. De focus van onze klanten ligt (te) vaak op het optimaliseren van de interne supply chain. Bijvoorbeeld op het snel aanvullen van voorraden en nog kortere doorlooptijden in het productieproces. Dit terwijl in de gehele keten nog veel meer, en soms gemakkelijker, winst te behalen valt. Het indammen van externe onzekerheden kan intern resulteren in een grote optimalisatieslag. Kijk daarom in dit geval toch eens naar een ander in plaats van naar jezelf.

Optimalisatie aan de leverancierskant

Maak goede afspraken met leveranciers. Hierbij is het soms verstandig niet het uiterste qua korte levertijd te vragen. Voor de besturing van de interne supply chain is het prettiger dat de levertijd van grondstoffen betrouwbaar is, dan dat deze kort is. Een gegarandeerde levertijd van 3 weken is te verkiezen boven een levertijd die misschien 1 week is, maar soms 4 weken bedraagt.

Je kunt zelf bijdragen aan constante levertijden van leveranciers. Collega Joni Radelaar schreef in zijn blog over het maken van betrouwbare afspraken met leveranciers. Hierin noemt hij onder andere het delen van verwachte toekomstige bestellingen. Leveranciers kunnen hun inkoop- en productieproces hierop inrichten.

Voor repairables gaat deze vlieger ook op. Wisselende doorlooptijden maken het besturen van de keten lastig. In het geval van sterk variërende lever- en/of reparatietijden betekent dit dat leveringen bijna altijd te vroeg of te laat zijn. Zendingen die te vroeg aankomen, staan in de weg in het magazijn. Zendingen die te laat zijn, verstoren het productieproces en kunnen leiden tot een productiestop.

Afspraken met leveranciers en reparateurs vastleggen in performance based contracten is een mogelijke verbeterslag. Hierbij is de betaling afhankelijk van de geleverde prestaties. Gordian ondersteunt het Ministerie van Defensie bij het opstellen van dergelijke contracten met de leverancier van pantservoertuigen. Hierin wordt niet alleen een reparatieforecast gedeeld, maar in het contract staat ook een boeteconstructie op de leverprestaties. De beschikbaarheid van dit type voertuig is hierdoor verhoogd.

Optimalisatie aan de klantkant

Aan de andere kant van de keten is samenwerking eveneens mogelijk. Ga bijvoorbeeld met klanten het gesprek aan over piekbestellingen en bij structurele spoedbestellingen. Een piekbestelling is zelden direct in zijn geheel nodig. Het geeft rust in het productieproces als deze uitgesmeerd kan worden in de tijd. 

Een spoedzending impliceert dat het normale proces niet gevolgd kan worden. Dit zet de interne supply chain onder druk. Spoedbestellingen komen echter in de praktijk nog vaak voor. Deels terecht: er zullen altijd uitzonderingen blijven waarbij spoed gerechtvaardigd en onvermijdelijk is. Streef ernaar het overige deel te elimineren. Klanten met structurele spoedzendingen doen bij mij de alarmbellen afgaan. Gaat achter deze aanvragen wel echte urgentie bij de klant schuil? Ik kom regelmatig tegen dat dit probleem gecreëerd wordt door de sales- of accountmanager die (te) gunstige leveringsvoorwaarden afspreekt om een contract binnen te halen. Als er bijvoorbeeld geen meerprijs doorbelast wordt aan de klant voor een spoedzending, dan ervaart de klant de levertijd voor spoedzendingen als standaard en past deze ook zo toe.

Contact met klanten over spoed- en piekbestellingen is een goed begin. Een volgende stap is klanten die hun verwachte vraag delen. Klanten die een betrouwbare forecast afgeven, brengen rust in het inkoop- en productieproces. Variaties in vraag kunnen gemakkelijker opgevangen worden in de productieplanning als deze tijdig bekend zijn.

Afspraken maken met ketenpartijen biedt kansen, zowel aan de voor- als aan de achterkant van de supply chain. Leg deze afspraken vast in contracten en SLA’s. Maar vergeet deze overeenkomsten niet te managen! In zijn blog beschrijft collega Ramón de Rooy dat zwak uitgevoerd contractmanagement leidt tot discontinuïteit van levering, frustratie en irritatie binnen de organisatie van beide partijen. Uit onderzoek is gebleken dat slecht contractmanagement een negatieve impact van 9,15% op het bedrijfsresultaat heeft.

Obstakels

Bovenstaande acties lijken wellicht eenvoudig uit te voeren. De praktijk is echter weerbarstiger. Externe communicatie is vaak nog niet ver genoeg ontwikkeld binnen bedrijven. Goede communicatie gaat verder dan met elkaar praten; de juiste mensen moeten met elkaar praten. Commerciële afdelingen hebben regelmatig contact met leveranciers en klanten. Deze afdelingen hebben echter weinig zicht op logistieke inefficiënties. Indien er al een ‘logistiekeling’ aan tafel komt, is dat vaak tegenover iemand met een commerciële insteek. Doordat bij de gesprekspartners andere belangen spelen, spreekt men niet dezelfde taal en stranden suggesties voor verbetertrajecten.

Een ander probleem is dat bedrijven vaak terughoudend zijn in het delen van informatie. Ondervang dit door afspraken vast te leggen. Bijvoorbeeld dat data niet gedeeld wordt met derden. Ook over het bewaren van data en de rechten die ontleend kunnen worden aan een forecast, kan men afspraken maken. Een van onze klanten stuurt haar leveranciers bijvoorbeeld een forecast in drie delen:

1. De korte termijn met een gegarandeerde afname per datum;
2. De middellange termijn met een gegarandeerde afname, maar geen harde afnamedatum;
3. De lange termijn met een verwachte afname. Deze afname en datums zijn niet gegarandeerd, maar geven een indicatie.

Zoek samenwerking met uw ketenpartners

Samenwerking met leveranciers en klanten biedt u de kans uw interne supply chain te versterken en te optimaliseren. In deze blog beschreef ik enkele maatregelen aan de leveranciers- en klantkant als voorbeelden, maar de potentie reikt verder. De belangrijkste stappen die u kunt nemen om samenwerking in uw supply chain van de grond te krijgen, zijn:

• Zet de juiste mensen tegenover elkaar aan tafel;
• Sta open voor het delen van informatie;
• Leg gemaakte afspraken vast en manage deze.

Kijk of u kunt starten met enkele quick wins. Dit kunnen bedrijven zijn waarmee u al goed contact heeft. Werk van hieruit verder en bouw samenwerking in de keten verder uit. Dit leidt tot partnerschap met leveranciers en klanten. Hiermee heeft u de invloed van de omgeving op uw supply chain beter onder controle. Dit bespaart u het blussen van brandjes die veroorzaakt worden door leveranciers of klanten. Daarnaast resulteren een constante input en gevraagde output in een stabielere flow van uw eigen productieproces. De vrijgekomen tijd en het stabiele proces bieden u de ruimte om te werken aan verdere groei en optimalisatie.

Mocht u meer willen weten over wat ketensamenwerking voor u kan betekenen, dan bent u van harte welkom bij ons op kantoor in Maarssen. Wij gaan graag het gesprek met u aan onder het genot van een kop koffie.