okt

(K)PI’s komen voor in allerlei soorten en maten en zijn een belangrijk hulpmiddel bij het continu verbeteren van de bedrijfsprestaties. Het management is daarbij vaak de driver achter het definiëren van de (K)PI’s en wil van alle (K)PI’s op de hoogte blijven, maar is dat wel terecht? Naar mijn mening zijn het juist de proceseigenaren die proactief moeten zorgen voor een complete set van (K)PI’s, waarmee zij zelf effectief kunnen sturen. Het management kan zich vervolgens focussen op de KPI’s die de procesoutput monitort.

(K)PI’s zonder doel

In de praktijk zie ik dat (K)PI’s vooral gevraagd worden door het management. Het gaat daarbij dan niet alleen om (K)PI’s die de output van een proces evalueren, maar ook om onderliggende (K)PI’s die de prestatie van delen van het proces meten en die als doel hebben in het proces bij te sturen. Het management weet echter niet altijd wat de meest effectieve indicatoren zijn om het proces te sturen, waardoor veel (K)PI’s niet daadwerkelijk gebruikt worden en uiteindelijk geen doel dienen.

Daarnaast zie ik dat het management vaak te allen tijde tot in detail op de hoogte wil zijn van alle stappen in de verschillende bedrijfsprocessen. Rapportages tonen daarom een groot aantal (K)PI’s, wat zorgt voor een onoverzichtelijk geheel en een overdaad aan informatie.

Proceseigenaar als initiatiefnemer

Een goede en effectieve (K)PI is een (K)PI waarvan precies duidelijk is wat hij meet en die gebruikt kan worden om processen te sturen. Het is belangrijk van tevoren goed te bedenken voor welk doel welke (K)PI’s benodigd zijn en welk (deel)proces de (K)PI kan beïnvloeden. Juist daarom pleit ik ervoor dat proceseigenaren proactief aan de slag gaan met het opstellen van hun eigen (K)PI’s. Zij weten immer het beste hoe het proces in elkaar zit en welke indicatoren ze nodig hebben voor effectieve sturing.

Een mooie manier om dit te illustreren is het procesmodel van In ’t Veld[1]:

Het management is de normsteller. Voor hun is primair van belang dat de output aan de gewenste eisen voldoet. Het proces zelf voert bepaalde activiteiten uit om tot deze output te komen. De proceseigenaar heeft een stuurfunctie: hij is ervoor verantwoordelijk dat het proces het gewenste resultaat geeft en stuurt bij waar nodig.

Het management heeft dus een KPI nodig om de output te monitoren en de proceseigenaar heeft behoefte aan onderliggende (K)PI’s, die hij kan gebruiken om te bepalen waar bijgestuurd moet worden. Door als proceseigenaar proactief aan de slag te gaan met het identificeren en opstellen van (K)PI’s wordt voorkomen dat het management (K)PI’s weet te bedenken die niet goed aansluiten op de behoefte van de proceseigenaar om te kunnen sturen.

Vermoei niet met onnodige (K)PI’s

Zolang de output voldoet aan de gewenste eisen, zijn de onderliggende (K)PI’s voor het management feitelijk niet interessant. Neem als voorbeeld onderstaande (K)PI structuur. Zolang de logistieke wachttijd (output) voldoet aan de gestelde eisen (kleiner is dan een genormeerde/acceptabele wachttijd), zijn de onderliggende (K)PI’s voor het management niet van belang en hoeven dus ook niet zichtbaar te zijn in de management rapportage. Is de logistieke wachttijd niet in orde, dan moet de oorzaak te zien zijn in een van de onderliggende (K)PI’s. Door alleen in dat geval in de rapportage de onderliggende (K)PI’s te tonen die niet aan de gestelde targets voldoen, creëren we een overzichtelijke rapportage zonder overdaad aan informatie.

Kortom, een proactieve houding van de proceseigenaar zorgt voor (K)PI’s die goed aansluiten bij het proces en die gebruikt kunnen worden voor effectieve sturing. Het management kan zich vervolgens focussen op het monitoren van de output en alleen de onderliggende (K)PI’s bekijken wanneer dat nodig is.

Bent u nu iemand die op verzoek van het management maandelijks een grote hoeveelheid (K)PI’s moet opleveren, dan kunt u met deze blog hopelijk uw management ervan overtuigen dat het ook wel minder en beter kan. Ik ben benieuwd naar de reacties van uw management. Stuurt u die vooral aan me door: j.radelaar@gordian.nl

[1] Veld, J. in ‘t, Analyse van Organistatieproblemen, Wolters Noordhoff, 2002