jun

Het is inmiddels een klein jaar geleden dat ik de collegebanken inruilde voor een baan als consultant bij Gordian. Hier werk ik mee aan interessante projecten waarbij wij regelmatig verbetertrajecten uitvoeren om logistieke bedrijfsprocessen efficiënter en productiever in te richten. Dat begint met data-analyse en praten. Praten met de betrokken medewerkers over de opzet van het huidige proces en hoe zij daar tegenaan kijken. Tot mijn verbazing concludeer ik dan vaak dat niet alleen het probleem, maar ook mogelijke oplossingsrichtingen al bekend zijn onder de medewerkers. Dat zet mij aan het denken: hoe kan het dat organisaties jarenlang met dezelfde problemen worstelen, terwijl er kennelijk voldoende kennis en ideeën aanwezig zijn?

Medewerkers genegeerd

Wij voeren regelmatig projecten uit in grote (service- en onderhouds-)organisaties waar processen door de jaren heen zijn gestandaardiseerd. Zo zijn we momenteel actief bij een klant waar we onder andere het reserveringsproces onder de loep nemen. Halfjaarlijks voeren ze groot onderhoud uit, waar ze de bijhorende materiaalreserveringen vlak voor aanvang verwijderen. Dit gebeurt omdat de uitvoerder de reserveringen op een ander ordernummer ophaalt, wat anders mogelijk tot dubbele bestellingen leidt. Medewerkers leerden zichzelf dus een passende werkwijze aan en herhalen dat periodiek zonder telkens inhoudelijk na te denken over het proces. Er heerst een klimaat waarin het doen van verbetervoorstellen of het uiten van ideeën niet meer wordt gedaan. Zijn medewerkers na jarenlang proberen hun motivatie verloren, omdat eerdere inspanningen niet het gewenste resultaat opleverden? Ik weet het niet; er zijn legio oorzaken te bedenken waarom een organisatie zich in een dergelijke situatie bevindt. De conclusie blijft aan het eind van de dag hetzelfde: problemen blijven liggen, omdat medewerkers niet actief gestimuleerd en beloond worden om inhoudelijk na te denken over procesoptimalisatie.

Om deze situatie te verbeteren, is het essentieel heldere doelen te stellen. Prikkel het personeel kritisch naar het proces te kijken, geef ze de vrijheid om tot nieuwe inzichten te komen en vooral deze te blijven delen. Koppel bijvoorbeeld een beloning aan de geleverde prestatie of plan periodiek sessies in om verbetervoorstellen te bespreken. De capaciteiten van het personeel worden dan niet alleen beter benut, ook stijgt de motivatie. En juist de kleine, voor de hand liggende oplossingen kunnen direct leiden tot hogere productiviteit.

Eiland denken

Als een organisatie zijn medewerkers actief prikkelt om bezig te zijn met procesoptimalisatie, kan er sprake zijn van een ander probleem. Een sub-optimum ontstaat doordat een organisatie procesverbeteringen (alleen of vooral) binnen één afdeling doorvoert. Een afdeling is namelijk altijd een schakel in het geheel en de meeste processen overschrijden afdelingsgrenzen. De gegenereerde output van de ene is dus input voor een andere afdeling. Iedereen moet bewust bezig zijn met de ‘Wat’, ‘Waarom’ en ‘Wanneer’. Wat gaat de volgende schakel in de keten doen met mijn output, waarom doen ze dit en wanneer hebben ze mijn output nodig. Als een afdeling dit negeert, kan het proces verderop stagneren en gooien ze het probleem in feite over de schutting naar een andere afdeling.

Om deze valkuil te omzeilen, is communicatie cruciaal. Dit betekent het bespreken van de onderlinge prestaties in een managementteam. Of het aanstellen van een afdelingsoverkoepelende proceseigenaar die de prestaties van de gehele keten maximaliseert. Hierdoor wordt de behoefte van elke schakel in de keten duidelijk en kan de bottleneck in het proces worden vastgesteld.

Vreemde ogen dwingen

Problemen blijven door verscheidene redenen in een organisatie voor langere tijd liggen. In mijn prille carrière als logistiek consultant ben ik bovengenoemde oorzaken reeds enkele malen tegengekomen. Het lijkt alsof management niet altijd de balans kan vinden tussen de verschillende managementniveaus. Op strategisch niveau zetten ze de lijnen goed uit en op operationeel niveau sturen ze bij door brandjes te blussen. Het tactisch niveau is echter vaak kind van de rekening en krijgt minder aandacht. Door gebruik te maken van reeds aanwezige interne kennis en oplossingsrichtingen, voeren wij regelmatig procesverbeteringen door op tactisch niveau. Hieruit blijkt maar weer eens dat het bekende credo “vreemde ogen dwingen” in de praktijk vaak werkt.