mei

Veel inkopers zijn druk in de weer om de artikelen zo snel mogelijk tegen zo laag mogelijke kosten in te kopen. Zo wordt er gebruik gemaakt van staffelprijzen. En worden meer artikelen tegelijk ingekocht om het aantal inkooporders te verminderen. Hoewel dit voordelig lijkt voor de organisatie, is dit niet altijd het gene wat de organisatie nodig heeft. Waar de inkoper niet altijd rekening mee houdt, zijn de voorraadkosten en de beschikbaarheid van de voorraad.

Naar mijn mening is de strategie van inkoop in dergelijke organisaties achterhaald. Zo las ik laatst het volgende op de site van NEVI: “De nieuwe marktomstandigheden vragen een grote mate van wendbaarheid van organisaties. De klantvraag verandert, de time to market wordt korter, er is druk op duurzame productie en technische innovaties volgen elkaar steeds sneller op.”. Doordat de markt om wendbaarheid vraagt, is ook de vraag richting inkoop veranderd. Uitgeknepen contracten of minder inkooporders zijn minder belangrijk dan inkooporders gericht op bijvoorbeeld de wendbaarheid en flexibiliteit van de leverancier.

Zo zegt professor Van Weele in zijn boek [1] dat in de specificatiefase van het inkoopproces de behoefte van de klant gespecificeerd moet worden. In de praktijk blijft dit te vaak bij alleen een technische specificatie. De inkoper weet echter niet waar het uiteindelijk voor bedoeld is en hoe bijvoorbeeld de toekomstige prognose eruit ziet voor het verbruik. Zo gebeurt het dat de klant een flexibele en betrouwbare leverancier wil, terwijl de inkoper voor de maximale korting gaat, wat juist de flexibiliteit en betrouwbaarheid in de weg kan zitten. Een andere voorbeeld is een eenmalige aankoop, waardoor juist niet te veel moeite moet zitten in het borgen van de afspraken. Het is dus belangrijk dat de behoefte van de interne klant meegenomen wordt, zodat de inkoper daarop kan aansluiten.

Ik wil niet beweren dat het realiseren van kortingen slecht is, maar ik denk wel dat er veel situaties bestaan waar dit niet het belangrijkste is. Volgens mij kan een inkoper met zijn kennis van de markt en mogelijkheden namelijk zeer goed ondersteunen in het vinden van de aansluitende contracten en oplossingen bij de interne klant. Waarom dit vaker niet goed lukt en hoe dit in de toekomst verbeterd moet worden, laat ik voor nu even buiten beschouwing. In plaats daarvan deel ik liever een aantal mogelijkheden die ontstaan wanneer dit wel mogelijk is.

Verlagen levertijd leverancier
Zoals in de inleiding is genoemd, is de organisatie gebaat bij wendbaarheid. Een manier om de organisatie wendbaarder te maken, is het inkorten van de levertijden. Hiervoor kan de inkoper een leverancier benaderen om hierin mee te denken. Bijvoorbeeld door de leverancier een voorspelling van het verbruik te geven waar de leverancier de aanvoer van artikelen op kan afstemmen. Hierdoor kan de leverancier bijvoorbeeld de productie opstarten al voordat de inkooporder naar de leverancier wordt verzonden. Een andere oplossing is dat de leverancier zelf voorraad aanlegt waardoor hij sneller op een inkooporder kan reageren. Beide opties vragen vaak om een prijsstijging, omdat de leverancier nu risico’s draagt. Het is hierin de taak van de inkoper om te beoordelen of deze acceptabel is. Overigens hoeft de leverancier niet het volledige risico te dragen, aangezien hij meerdere klanten heeft en daar ook de voorraad voor kan gebruiken.

Consigned stock
Daarnaast kan de organisatie de zogenaamde ‘consigned stock methode’ gebruiken om wendbaarder te zijn. Hierbij bepaalt en beheert de leverancier voor een groep artikelen de voorraad bij de klant. Hierdoor hoeft de organisatie de voorraad niet zelf aan te schaffen en ligt de verantwoordelijkheid en daarmee het risico van de voorraadhoogte bij de leverancier. Daarnaast zit de leverancier hiermee dichter op het planproces van de organisatie waardoor hij, en daarmee de organisatie, sneller kan inspelen op nieuwe situaties. Evenals het vorige punt kan dit wel om een prijsstijging vragen, welke overwogen moet worden.

Prestatiecontracten
Een derde voorbeeld betreft de wens van een organisatie om de kwaliteit van het eindproduct te verhogen. Hier kan een prestatiecontract goed bij ingezet worden. Zo kan een leverancier van onderdelen beloond worden wanneer de faalkans van de onderdelen verlaagd worden. De leverancier zal hierdoor proactief meedenken in het ontwikkelproces van het eindproduct, wat de kwaliteit van het eindproduct zal verhogen. Door deze hogere kwaliteit nemen de derving en onderhoudskosten op de lange termijn af, wat zeker een investering waard is.

Bij Gordian hebben wij ervaren dat deze mogelijkheden in de praktijk goed haalbaar zijn en ook daadwerkelijk de beoogde vruchten kunnen afwerpen. Volgens mij zijn er zo meer voorbeelden waarin de inkoper op een moderne manier de organisatie kan ondersteunen. Ik moedig u daarom aan om te onderzoeken waar er binnen uw organisatie mogelijkheden liggen om de organisatie extra te ondersteunen in het aankooptraject. Ik ben benieuwd naar de resultaten.

[1] Van Weelen (2008) Inkoop in strategisch perspectief